Cómo definir roles y responsables en tu negocio

  Lograr que los miembros de un equipo trabajen de forma colaborativa y eficaz, sin caer en desconfianza o tensiones interpersonales, requiere que se definan con claridad las relaciones entre estos. En este artículo, exploramos los factores claves para delimitar con precisión las relaciones de roles dentro de la empresa.

  Lo que se presenta a continuación, es un complemento a nuestra entrega anterior titulada: “Consultor en Procesos de Negocios: La organización requerida y la responsabilidad de rendir cuentas” (ir a artículo), donde analizamos la problemática de la ineficacia organizacional y cómo encararlo.

El análisis de la organización para empezar el cambio

  Como primer paso, repasemos algunos aspectos del análisis organizacional (explicados en detalle aquí (link)). Antes de iniciar cualquier proceso de mejora, Aldo Schlemenson (2013) sugiere estudiar una serie de dimensiones relativas a la organización, las cuales son:

1. el proyecto: el sentido y rumbo de la empresa;
2. la estructura: el sistema de roles;
3. las personas: la aptitud y motivación;
4. la dimensión vincular intersubjetiva: las relaciones internas;
5. el poder: la autoridad y su ejercicio;
6. la conducción y el liderazgo: el estilo de gestión;
7. el contexto: el entorno que rodea a la organización.

  Para Aldo Schlemenson (2013),no es requisito indispensable, en un proceso de análisis, estudiar cada dimensión en el orden que se las presenta. Pero recomienda abordarlas en su totalidad porque el rediseño de un sistema y su adaptación, para que trabaje de forma eficaz, necesitan de la comprensión integral de la situación interna y del entorno respecto a la organización.

Cómo funcionan los roles en el negocio

  Una vez realizado el análisis integral, el siguiente paso hacia la «organización requerida», concepto desarrollado por Elliott Jaques (2004), es definir con claridad y de manera específica cómo son las relaciones de rol que se esperan en cada nivel de la organización. Esto no solo otorga una ventaja competitiva al negocio, sino que beneficiará a sus empleados. 

  El objetivo es que los empleados comprendan que sus relaciones de trabajo están asociadas a un conjunto de responsabilidades y límites de autoridad específicos. En este contexto, cada persona será respondible por su desempeño y relacionarse con los distintos grupos de influencia.

Tipos de roles, características generales y diferencias

  Para definir las relaciones de roles con precisión, Elliott Jaques (2004) las clasifica en 2 grandes categorías, dependiendo de cómo fluye la autoridad:

1. Relaciones de rol para la asignación de tareas (RRAT)
   Se caracteriza por ser del tipo vertical, presentándose entre roles de distintos niveles jerárquicos (jefe-subordinado), además se destaca por:
   • dinámica:
     en este tipo de relación, el individuo A (jefe), tiene autorizado a hacer que el individuo B (subordinado) haga algo;
   • responsabilidad:
     además A es respondible ante su gerente de lo realizado por B;
   • variantes:
     distingue 5 tipos de relaciones de rol, poseedoras de sus definiciones de responsabilidad y autoridad. En función de la categoría de RRTA que se trate el rol podrá decidir o recomendar sobre una tarea.

2. Relaciones de rol para la iniciación de tareas (RRIT):
   Este es del tipo de relación horizontal, que se da entre roles del mismo nivel jerárquico pero en distintas áreas.
   • dinámica:
     Aquí el individuo A se encuentra autorizado a hacer que el individuo B comience una tarea (por ejemplo, un auditor pidiendo datos a un gerente de ventas);
   • responsabilidad:
     a diferencia del modelo vertical, B tiene su propio gerente al que será respondible por lo que realiza, no ante quien inició el pedido;
   • variantes:
     Se pueden desplegar uno o más de 7 componentes de responsabilidad y autoridad donde los individuos serán iniciador o respondible.

Supuesto básico del trabajo

  Más allá de todo lo que se pueda emprender en el proceso de mejora, Elliott Jaques (2004) explica un principio fundamental: el supuesto básico del trabajo.

Para alcanzar la eficacia de los procesos, los individuos en una organización, al ocupar un rol, asumen la obligación de trabajar en conjunto y buscando desempeñarse de a cuerdo a los parámetros exigidos para las tareas asignadas.

  Sin este entendimiento mutuo de que la colaboración es una responsabilidad profesional, incluso la estructura mejor definida fracasará ante la desconfianza o la apatía.

La interacción fundamental: relación gerente-subordinado

  Una de las relaciones de rol más comunes y críticas en cualquier negocio se da entre gerente y subordinado. Para Elliott Jaques (2004), este vínculo es el motor del funcionamiento eficaz de las tareas.

  Un gerente, es un individuo que ocupa el rol del cual es respondible de rendir cuentas, tanto de su propia eficacia como la de sus subordinados. Además, tiene por objetivo fomentar las condiciones necesarias para que su equipo sea eficaz.

  Para que logre su cometido es indispensables que el gerente tenga la autoridad mínima respecto a su subordinado, en materia de:

• oponerse a su selección;
• definir las tareas y la asignación de tareas determinadas;
• evaluar y reconocer la eficacia;
• decidir la remoción del equipo.

  Es importante destacar que dotar al gerente de esta autoridad no es un fin en sí mismo. Por el contrario, es el pilar que permite construir un rol de liderazgo más humano, creativo y constructivo, donde las reglas claras eliminan la arbitrariedad y fomentan la confianza.

¿Tu estructura de apoyo ayuda o entorpece?

  Aunque hemos visto cómo ordenar la línea de mando más frecuente en las PYMES (gerente-subordinado), existe otro terreno donde la confusión suele reinar: las relaciones de Staff. ¿Qué pasa cuando el asesor legal, el de sistemas o el consultor de RR.HH. intervienen en la operación? Si estas funciones no están alineadas con la autoridad de los gerentes de línea, el resultado es el estancamiento y la frustración de los equipos.

  Debido a su complejidad y a que suelen ser una fuente común de malentendidos organizacionales, dedicaremos una publicación exclusiva para desglosar cómo deben integrarse los especialistas sin vulnerar la autoridad de los gerentes de línea.

Conclusión

  Definir con precisión las relaciones de rol no es solo un ejercicio técnico; es la base para construir una cultura de confianza y alto desempeño. Cuando cada integrante entiende sus límites de autoridad y sus responsabilidades de rendir cuentas, el negocio deja de depender del individualismo para sostenerse en un sistema sólido.

Sin embargo, sabemos que pasar de la teoría de la Organización Requerida a la práctica diaria puede ser un desafío complejo que requiere una mirada objetiva y especializada.

¿Sientes que en tu empresa las tensiones interpersonales o la falta de claridad en los mandos medios están frenando el crecimiento?

Como consultor especializado en procesos de negocios y análisis organizacional, ayudo a las empresas a diagnosticar y rediseñar su estructura de roles bajo estos principios. Mi objetivo es acompañarte en la creación de una organización donde la autoridad esté legitimada y la eficacia sea el resultado natural de un sistema bien diseñado.