La organización requerida y la responsabilidad de rendir cuentas

  En ocasiones, al desempeñar nuestras labores en el negocio que nos toca trabajar, experimentamos situaciones que nos hacen cuestionar sobre la eficacia que logra (capacidad de lograr una tarea) el desempeño de un colaborador, subordinado o proceso. Los primeros indicios de esto los notaremos cuando se produzcan:

• errores en la ejecución de tareas o procesos; 
• abandono paulatino de actividades;
• ignorancia sobre a quién recurrir en caso de desviaciones o errores de ejecución;
• desconocimiento respecto a la manera de cumplir con algún proceso;
• sensación, del personal, de estar sobrepasados en las  tareas.

  Estos pueden ser los síntomas superficiales de un problema que debería motivar a un análisis más profundo, con el objeto de encontrar la mejora en el modo de trabajar. Por esto, en este posteo se presentan los puntos a tener en consideración para detectar la necesidad de un análisis organizacional y así comenzar el cambio para alcanzar un mejor estado.

Problema de desempeño en la organización

  La búsqueda de soluciones respecto a los problemas resumidos en el apartado anterior no será una tarea sencilla y muchos menos de rápida resolución, pero motivará a seguir analizando a niveles cada vez más profundos, aportando al entendimiento sobre las falencias estructurales del negocio.

  En una aproximación a la comprensión de esta cuestión, Elliot Jaques (2004) explica que una de las claves en las fallas del desempeño de las organizaciones y que marcan la manera en que se relacionan las personas en éstas, es la falta de claridad al momento de definir:

• los roles; 
• las responsabilidades; 
• la autoridad en cada vínculo de trabajo.

  Este autor expone que es necesario empezar el estudio de cómo superar estas problemáticas con el análisis organizacional, el cual se presentará a continuación.

Para encontrar soluciones en la empresa, primero el análisis organizacional

  El negocio que tenga la convicción de trabajar en la corrección de las situaciones expuestas o al menos en el descubrimiento de sus causas, debería hacerlo según lo expone Aldo Schlemenson (2013), estudiando las siguientes dimensiones:

1. el proyecto;
2. la estructura;
3. las personas;
4. la dimensión vincular intersubjetiva;
5. el poder;
6. la conducción y el liderazgo; y
7. el contexto.

  Aldo Schlemenson (2013), resalta que no es requisito obligatorio, al momento de encarar al proceso de análisis, tratar a cada dimensión en el orden que se presentan. Pero subraya que es deseable abordarlas en su totalidad, el rediseño de un sistema y su adaptación para que trabaje de forma eficaz necesita un entendimiento integral de la situación interna y del entorno respecto a la organización.

  A pesar de lo expuesto, las características del problema que motivan al desarrollo del proceso influirán en la dedicación y la extensión del estudio de una dimensión específica. Aquí nos centraremos en revelar aspectos relacionados a la dimensión de la estructura porque entendemos que es un factor que las organizaciones suelen ignorar y su importancia en el desempeño es grande.

Estructura de la organización

  Para Schlemenson (2014), es necesario analizar, en las organizaciones, lo referido a la dimensión de la estructura porque ésta es como los cimientos de un edificio para lograr que el proyecto marche. Señala que es de gran importancia entender sobre todo la estructura ejecutiva-jerárquica, ésta brinda lo que Schlemenson (2014) llama ordenadores y son los que contribuyen en dar marco y unidad a la organización. En paralelo, mantienen los procesos integrados y coordinados.

  Según el autor, en las Pymes se ha generalizado que los dueños asuman la mayoría de los roles, cuando en realidad deberían rendirles cuentas a ellos a través de las definiciones de la estructura ejecutiva-jerárquica. Esta práctica expone la superposición de roles, que es donde aparecen los conflictos, contradicciones o confusiones.

  Cuando las empresas incrementan sus operaciones y tamaño, estos aspectos se consolidan y llevan a que su impacto sea más notorio. Por esto, se hace más evidente la necesidad de profesionalizar la gestión y desarrollar los ordenadores de la estructura, los cuales presentaremos brevemente a continuación:

  El primer ordenador, las funciones principales, se refiere a la división clásica de las actividades de una organización. Ésta integra a los grandes grupos de tareas que entregan valor agregado al cliente y son: 

• producción;
• marketing;
• administración;
• finanzas; y 
• recursos humanos. 

  El segundo ordenador, se refiere a la cantidad de categorías gerenciales o de mandos que entregan valor dentro de la organización.

  El último ordenador de la estructura supone que hay cuatro formas de organización, que llegan a convivir en el seno de una empresa, son:

• La organización manifiesta, está asociada a la definición formal de la estructura por medio de un organigrama; 
• La organización supuesta, tiene que ver con las perspectivas establecidas por las personas que la integran;
• La organización existente, queda expuesta por medio de la exploración y la indagación sistemática de las interacciones que son estudiadas, aparece su verdadero funcionamiento. 
• Por último, está la organización requerida, tiene en cuenta el patrón de roles, los niveles y funciones que se requieren para que todo funcione de la manera planeada. 

  Dedicaré un apartado específico a la organización requerida, por lo pronto cerraré esta sección remarcando lo que Schlemenson (2014) subraya en su trabajo: el diseño correcto de la estructura y la cantidad justa de estratos ejecutivo-jerárquicos que dan valor al trabajo de la empresa dotará de mejores condiciones de adaptabilidad y eficacia ante el contexto y el mercado.

El camino a La organización requerida

  El concepto de organización requerida fue desarrollado por Elliot Jaques (2004) y la define como aquella cuya razón de existir sea la elaboración de productos y servicios, con la mayor eficacia, permitiendo que las personas utilicen el pleno de sus capacidades y puedan hacerlo en conjunto bajo condiciones que refuercen los vínculos y la mutua confianza. El autor marca que es necesario alcanzar este estado en respuesta a corrientes tendientes a fundar nuevas configuraciones organizativas, para superar situaciones en donde: 

• se limita la iniciativa de las personas; 
• predomina la burocracia;
• el liderazgo es deficitario;
• las líneas de autoridad y responsabilidad son difusas. 

  Para conseguir la organización requerida Elliot Jaques (2004), presenta algunos objetivos que debe alcanzar el proceso de mejora para consolidar el rediseño de la estructura:

1. esto comienza con el análisis de los roles que forman parte de la organización;
2. estudio del esquema de rendición de cuentas entre gerencias;
3. prestar atención a las características del liderazgo en la empresa.

Análisis de los roles en la organización

  En lo referido al análisis de roles, Jaques (2004) presenta lo que llama “time span”, es una evaluación de horizonte temporal de los roles, donde se los categoriza en función de qué tan “largas son sus tareas”. Esto permite ordenar el rol en la estructura y dimensionar el tamaño de las responsabilidades y su complejidad.

  A continuación, Jaques (2004) hace hincapié en que es preciso estudiar la dinámica de las relaciones internas y esto para definir:

1. quién rinde cuentas por qué; y
2. esto asociado a un qué para cuándo.

  Esto dará camino a la construcción de la razón de ser de los distintos roles y cómo se vinculan cada uno de estos entre sí.

Rendición de cuentas

  Jaques (2004) reconoce que uno de los principales temas que hacen al mal desempeño de las empresas es desdibujar el ejercicio de la responsabilidad de los distintos roles y de no practicar la rendición de cuentas.

  Este concepto tiene la premisa de dotar a los gerentes o supervisores de la responsabilidad de gestionar los roles que le han sido asignados, y hacerlos responsables de su desempeño. Esta responsabilidad debe estar acompañada de la capacidad de los gerentes de poder decidir sobre algunos aspectos relacionados al personal, la eficacia alcanzada, premios, entre otros.
  Esto también conlleva la necesidad por parte del gerente o supervisor de capacitar e instruir a sus subordinados y así mismo.

Liderazgo

  Schlemenson (2014) argumenta que es necesario definir las posiciones de liderazgo a los gerentes, para que sean reconocidos como los enlaces frente a los demás actores del sistema. El liderazgo del gerente debe ser coherente con la capacidad que éste tiene para maniobrar ciertos niveles de complejidad, por encima de sus colaboradores inmediatos. Descontando que debe contar con las habilidades relevantes y sea capaz de valorar la labor a la que fue asignado (Schlemenson, 2014).

Busca la organización requerida

  Para alcanzar la organización requerida, es necesario iniciar procesos de análisis y de rediseño que no cualquier persona puede llevar a cabo, es tarea que debe desarrollar consultores que conocen respecto a esta temática para que los esfuerzos sean bien orientados. Llevar adelante un análisis en este sentido, será una gran fuente de posibles mejoras para la organización que se decida por hacerlo.

Bibliografía consultada

• Schlemenson, A. (2013). Análisis organizacional en PyMEs y empresas de familia. Buenos Aires, Argentina: Granica S.A.
• Jaques, E. (2004). La organización requerida. Buenos Aires, Argentina: Granica S.A.